Молодежная линия

№32 9 августа 2007

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ <КОСТРОМАЭНЕРГО>

9 августа 2007 года в ОАО <Костромаэнерго> открывается вторая сессия семинара по определению стратегии развития энергокомпании. В ходе семинара разрабатываются миссия, ценности, цели РСК. Работники пресс-службы ОАО <Костромаэнерго> побеседовали с заместителем генерального директора по стратегическому управлению ОАО <МРСК Центра> П.А.Обуховым.

Павел Андреевич, какую роль, по Вашему мнению, играют миссия, ценности, корпоративное единство для перспективного, успешного развития компании?

Я считаю, что наиболее важная отправная точка в развитии любого направления - понимание того, что начатое дело успешно. Примером этому может служить реализация плана ГОЭЛРО. 1920-е годы - это первый прорыв в развитии электроэнергетики. Второй мощный прорыв, сплотивший всех участников воедино и являющийся очень серьезным достижением, это 60-е годы. Вся страна действительно стала электрифицированной. Оба этих важнейших этапа в электроэнергетике России базировались на том, что была идеологическая общность отраслевых специалистов, коллективов - от министерства до конкретного предприятия электросетей.

Сейчас, когда отрасль вступает в качественно новый этап развития, вопросы командообразования становятся важнейшей менеджерской задачей.

Мы видим как сегодня ТГК, ОГК становятся самостоятельными компаниями, работающими на собственных принципах, на творческом потенциале их команд. Те же процессы мы наблюдаем в МРСК - крупных и самоорганизующихся распредсетевых комплексах. Различия, конечно, существуют, и довольно значительные: ОГК и ТГК не будут иметь ту долю госрегулирования, какую будут иметь распредсетевые комплексы. В вертикали управления распределительным электросетевым комплексом над 11-ю МРСК, формируемыми в новых границах, будет создан холдинг МРСК, осуществляющий функции контроля. При этом каждая из 11-ти вновь формируемых компаний должна обрести свое лицо, у каждой должны быть свои собственные факторы успеха. И то, как мы достигаем успеха, как раз является производной от того, как мы видим будущее, за счет чего мы этого достигаем. Разные менеджерские команды могут идти разными путями. Вопрос в том, какой из этих путей наиболее эффективный.

Почему семинар называется <стратегический>?

Подходы, обеспечивающие оперативное решение управленческих задач, безусловно, важны. Один из проектов, который близок к скорому старту - проект автоматизированного управления бюджетирования. Т.е. управление бюджетной моделью соответствующими средствами автоматизации и формирование глобальной системы бюджетирования для РСК и в целом для МРСК. Первый серьезный практический результат должен быть получен вот в эти месяцы. Это очень важно, но это тактический уровень.

А задача проводимого стратегического семинара - понять, в состоянии ли мы заглядывать в будущее и предвидеть достаточно точно, что нас ожидает, к чему мы стремимся.

Если менеджерской командой применяется авторитарный подход, при котором компания представляется механистической структурой, а коллектив - лишь отдельными винтиками, тогда не нужны ни стратегические семинары в центральном аппарате, ни подобные мероприятия в региональных ее структурах. Потому что есть некий узкий план у самого высшего руководства, и он реализуется без обсуждений и ремарок.

Есть и другой подход, о котором говорил генеральный директор Е.Ф. Макаров в своем обращении, когда компания рассматривается не как механизм, а как живой организм. И мне кажется, что для отечественной электроэнергетики как раз это свойственно.

Миссия, ценности и т.д. не спускаются сверху, а определяются в компаниях. Не следует ли ожидать серьезных разногласий и противоречий?

С момента формирования компании мы три раза проводили аналогичные стратегические семинары, и видение центрального штаба сформировано. Причем было очень отрадно наблюдать развитие нашей команды. В 2005 году люди собрались из разных компаний и регионов. На старте мы имели лишь сообщество специалистов, а не реальную сплоченную команду. Люди должны и друг друга понимать, и в какой-то момент поспорить, подискутировать, пережить несколько внутренних кризисов, чтобы